top of page

TMA ระดมสมองผู้นำถอดรหัสความยั่งยืน ในงาน "Sustainability Forum 2022: The People and Planet "

อัปเดตเมื่อ 28 ต.ค. 2565

MARKETING Editor Team · 2022-10-27



สมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) จัดสัมมนา เรียนรู้และแลกเปลี่ยนความคิดเห็น เพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้แก่รากฐานของความยั่งยืนใน 2 มิติคือ “คน- The People” และ “สิ่งแวดล้อม – The Planet” โดย เปิดโอกาสให้ทุกท่านได้เรียนรู้แนวคิดในการวางแผนกลยุทธ์ และแนวทางการปฎิบัติด้านการบริหารจัดการบุคคลและสิ่งแวดล้อม ผ่านงาน “Sustainability Forum 2022: The People and the Planet”  ซึ่งมีวัตถุประสงค์ในการสร้างความตระหนักรู้ การสื่อสารและผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการสร้างความยั่งยืนร่วมกันต่อไป



งานสัมมนาเริ่มต้นจากการกล่าวเปิดงานโดย คุณวรรณวีรา รัชฎาวงศ์ กรรมการบริหาร TMA ซึ่งได้กล่าวถึงความต่อเนื่องในการจัดงาน Sustainability Forum ว่า “TMA ได้เห็นถึงความสำคัญของประเด็นความยั่งยืนและผลประโยชน์ที่มีต่อสังคมและการยกระดับขีดความสามารถทางการแข่งขันของประเทศในระยะยาวทำให้ Sustainability Forum ถูกจัดขึ้นอย่างต่อเนื่องเป็นประจำทุกปีนับตั้งแต่ปี 2560 โดยปีนี้เป็นปีที่ 6 ทั้งนี้ TMA นับเป็นองค์กรแรก ๆ ที่ได้นำประเด็นความยั่งยืน (Sustainability) มากล่าวถึงอย่างจริงจังเพื่อให้มีการหารือและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นในวงกว้าง ซึ่งที่ผ่านมาได้รับการสนับสนุนเป็นอย่างดีจากทุกภาคส่วน ในปัจจุบัน ”ความยั่งยืน” ได้รับการยอมรับและเข้าใจจากทุกภาคส่วนในสังคมมากขึ้นและจะยังคงเป็นประเด็นที่สำคัญต่อไปในอนาคตทั้งในระยะกลางหรือระยะยาว"


The Matter: Diversity, Equity & Inclusion


คุณจักรชัย  บุญยะวัตร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เมอเซอร์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวถึงแนวคิดของ Diversity, Equity & Inclusion หรือ DEI มีส่วนสำคัญอย่างยิ่งต่อการดำเนินธุรกิจทั้งตอนนี้และต่อไปในอนาคต โดยผู้บริหารระดับสูงที่ยอมรับและเข้าใจถึงประเด็น DEI จะทำให้สามารถขับเคลื่อนองค์กรได้อย่างยั่งยืน เพราะได้คำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดของธุรกิจ  อีกทั้งคนยุคใหม่ยังคำนึงและให้ความสนใจในประเด็น DEI, Work-Life-Balance, Flexibility และองค์ประกอบทางสิ่งแวดล้อมและจริยธรรมเพิ่มมากขึ้นอีกด้วย การขับเคลื่อนองค์กรภายใต้แนวคิด DEI จะประกอบไปด้วย 4 ขั้นตอนได้แก่

1. Silent (การได้รับข้อมูลแต่ยังไม่ได้เริ่มดำเนินการใด)


2. Proactive (สนใจและเริ่มดำเนินการบางอย่าง และเริ่มมีการผลักดันให้ DEI เข้าสู่กลยุทธ์องค์กรต่อไป องค์กรไทยส่วนใหญ่อยู่ในขั้นตอนนี้) 3. Implement (ทำให้ DEI บรรจุอยู่ในกลยุทธ์องค์กร บริษัทข้ามชาติส่วนใหญ่อยู่ในขั้นตอนนี้) และ 4. Mature (DEI จะเป็นเสาหลักขององค์กร) ซึ่งองค์กรควรประเมินระดับความก้าวหน้าในประเด็น DEI เพื่อวางแผนกำหนดเป้าหมายในการสร้างความเปลี่ยนแปลงภายใน โดยมีปัจจัยหลัก 3 ปัจจัยที่ควรคำนึงถึงประกอบด้วย 1) การจ่ายที่เป็นธรรมและมีหลักการ 2) การสร้างโอกาสในการเติบโตในองค์กรที่เท่าเทียมกัน


3) การประเมินผลที่เท่าเทียมกัน ทั้งนี้ ในการขับเคลื่อนองค์กรภายใต้แนวคิด DEI จำเป็นต้องสร้างวัฒนธรรม DEI ในการทำงานที่ต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กรทุกหน่วยงานไม่เพียงแต่งานบุคคล รวมไปถึงสื่อสารแก่บุคคลภายนอกองค์กรเพื่อการรับรู้ถึงอัตลักษณ์ดังกล่าว ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งในโลกในอนาคตที่บริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ทั้งในและต่างประเทศจะได้รับการประเมินคะแนนด้าน ESG ส่งผลต่อมูลค่าหุ้นของบริษัทและความน่าสนใจและน่าดึงดูดในสายตาของนักลงทุนด้วย  และองค์กรควรจะใช้แนวคิด DEI ในเชิงรุกมากขึ้นเผื่อที่จะป้องกันไม่ไห้เกิดปัญหา ไม่ควรรอให้ปัญหาเกิดขึ้นและแก้ไขในภายหลัง”



The Practice: The Diverse & Inclusive Companies


การอภิปรายในหัวข้อนี้เป็นการแบ่งปันประสบการณ์และแลกเปลี่ยนความคิดเห็นจากคุณกานติมา เลอเลิศยุติธรรม หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล กลุ่มบริษัทเอไอเอส และกลุ่มบริษัทอินทัช คุณปัญชลีย์ วีระธรรมวัชร์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานทรัพยากรบุคคล บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) คุณอรอนงค์ ประทักษ์พิริยะ ผู้อำนวยการฝ่ายสื่อสารองค์กรและองค์กรสัมพันธ์ บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด และดำเนินการอภิปรายโดย คุณภาณุวัฒน์ เบ็ญเราะมาน อนุกรรมการ กลุ่ม People Development Group, TMA ในการอภิปรายนี้ได้กล่าวถึง  Diverse & Inclusive Companies ไว้อย่างน่าสนใจว่า


“โลกปัจจุบันไม่มีคำว่า “One size fit all” อีกต่อไป กล่าวคือ องค์กรที่ยอมรับและใช้ประโยชน์จากความแตกต่างได้อย่างเหมาะสมจะเป็นองค์กรที่โดดเด่น แตกต่าง สามารถเพิ่มศักยภาพและความสามารถในการแข่งขันเพื่อเติบโตต่อไปข้างหน้าได้ดีกว่า แนวทางในการสร้าง “Diverse & Inclusive Company” เริ่มต้นจากการสร้างความเข้าใจในประเด็น DEI ในองค์กรและสร้างวัฒนธรรมจากการเปิดใจยอมรับและเคารพตัวตนของบุคคลที่มีพื้นหลังต่างกันไม่เพียงแต่ในมิติเรื่องเพศเท่านั้น โดยการยอมรับและให้โอกาสอย่างเท่าเทียมและเป็นธรรม


ซึ่งในที่สุดการยอมรับความแตกต่างดังกล่าวจะนำไปสู่ “Inclusive”  โดยการสร้างวัฒนธรรมดังกล่าวให้เกิดขึ้นได้นั้นต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน ทั้งนี้ องค์กรต้องแสดงออกว่าให้ความสำคัญในประเด็นดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง  แต่ไม่ควรเป็นประเด็นที่พูดถึงมากเกินไป เพราะคนที่อยู่ในกลุ่มที่โดนปฏิบัติที่แตกต่างหรือพิเศษจะรู้สึกว่าตัวเองถูกเลือกปฏิบัติมากกว่าเดิม การเน้นย้ำเรื่องความแตกต่างกันมากเกินไปทำให้จำกัดโอกาสของพนักงานที่จะแสดงถึงประสิทธิภาพของตัวเอง เราไม่สามารถที่จะนำความเท่าเทียมกันมาใช้ในแบบเดียวกันในทุกองค์กร เพราะแต่ละองค์กรมีเอกลักษณ์รูปแบบการดำเนินการที่ต่างกันและต้องการการปรับใช้ต่างกันไปด้วย


แต่ผู้นำเป็นหลักในการที่จะนำองค์กรสู่ DEI ได้ และฝ่ายบริหารต้องเปิดรับและเข้าใจกับเรื่องนี้โดยถ่องแท้ด้วยเช่นกัน และการที่จะทำให้ DEI ได้ผลสูงสุดและยั่งยืนนั้นควรที่จะนำมาปรับใช้บน “ความเคารพซึ่งกันและกัน”    การลดช่องว่างระหว่างวัยให้เหลือน้อยที่สุดโดยใช้นวัตกรรมใหม่ๆ จะทำให้พนักงานรู้สึกว่ามีโอกาสที่จะพัฒนาตนเองโดยปราศจากการเลือกปฏิบัติ ไม่ว่าพนักงานจะมีความแตกต่างการในด้านใดก็ตาม และการที่องค์กรสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้จะเป็นอีกหนึ่งแนวทางที่จะทำให้พนักงานและผู้บริหารสามารถเข้าถึงกันได้ ลดช่องว่างและกำแพงระหว่างกันได้



 

“The Inspiration:  Google – I am Remarkable”


ในช่วงการปาฐกถาพิเศษในหัวข้อนี้ได้รับเกียรติจาก  Ms. Nicola Pollin, #IamRemarkable APAC – Google ซึ่งได้เล่าถึงจุดเริ่มต้นของโครงการ “#IamRemarkable ว่า “เป็นการตั้งต้นจากแนวคิดที่ต้องการเฉลิมฉลองความสำเร็จของสตรีและกลุ่มคนด้อยโอกาสทั้งในด้านหน้าที่การงานและด้านอื่นๆ ในชีวิต เพื่อเปลี่ยนวิธีคิดและวิธีการพูดถึงความสำเร็จของตนเองในมุมมองใหม่ ทั้งนี้ ที่ผ่านมา คนเรามักถูกปลูกฝังให้ไม่โอ้อวดความสำเร็จของตัวเอง แต่ในความเป็นจริง การกระทำการดังกล่าวอาจทำให้สูญเสียโอกาสสำคัญในชีวิตไป ดังนั้นจึงไม่ควรรอคอยการชื่นชมจากผู้อื่น แต่ตัวเองควรจะสามารถชื่มชมและเล่าถึงความสำเร็จของตนได้เพื่อเสริมสร้างโอกาสในการเติบโตในหน้าที่การงาน แม้แต่ประเด็นที่ไม่เกี่ยวกับการทำงาน ซึ่งอาจจะเป็นเรื่องส่วนตัว เช่น การเอาชนะโรคมะเร็ง ที่ทำให้คนนั้นรู้สึกว่าตนเองประสบความสำเร็จ ก็สามารถมีผลต่อการทำงานได้ด้วยเช่นกัน



อาจจะเป็นการยากที่จะพูดถึงข้อดีของตัวเองในบางครั้ง แต่การที่เราทำได้มันจะอาจทำให้เราเข้าใจคนอื่นมากขึ้น และเห็นความสำคัญและข้อดีของคนอื่นๆ ด้วยเช่นกัน ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ผู้นำควรที่จะมีเป็นอย่างยิ่ง การที่เรากล้าที่จะทำให้พนักงานมีความมั่นใจกับตัวเองมากขึ้นจะเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของพนักงานนั่นเอง


โครงการ #IamRemarkable เริ่มดำเนินกิจกรรมมาตั้งแต่ปี 2015 และได้มีส่วนช่วยให้ผู้เข้าร่วมโครงการมากกว่าครึ่งเติบโตก้าวหน้าในสายงาน และกว่า 89% ของผู้ผ่านโครงการมีความกล้าและมั่นใจที่จะโปรโมตตัวเองมากขึ้น โดยในปัจจุบัน โครงการนี้ได้ถูกนำไปปรับใช้ในกว่า 1,000 บริษัทใน 170 ประเทศทั่วโลก”



The Branding: Branding of Diversity


ดร. ศิริกุล เลากัยกุล Founder & Brand Strategist & Sustainability Advisor, The BrandBeing Consultant Co., Ltd. and Country Director, Sustainable Brands Bangkok และ ผศ.ดร. เอกก์ ภทรธนกุล หัวหน้าภาควิชาการตลาด Chulalongkorn Business School และประธานกรรมการบริหาร ไปรษณีย์ไทย และแขกรับเชิญพิเศษคุณสมบัษร ถิระสาโรช มาร่วมกันแชร์ประสบการณ์ว่า “ปัจจุบันนี้ในการสร้างแบรนด์ได้ปรากฏตัวชี้วัดใหม่อย่าง DEI เข้ามา ซึ่ง D ตัวแรกที่มาจาก Diversity ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงเรื่องเพศหรือที่มักพูดถึง LGBTQ+  เท่านั้น


แต่ความแตกต่างได้ครอบคลุมถึงมิติอื่น ๆ ซึ่งอาจสรุปเทียบกับคำไทยได้ว่า “อายุ วรรณะ สุขะ พละ ปฎิภาณ” โดย “อายุ” เกี่ยวข้องกับการทำให้คนต่างรุ่นสามารถทำงานร่วมกันได้ “วรรณะ” เป็นเรื่องชนชั้น “สุขะ” เกี่ยวข้องกับประเด็นสุขภาพและความมั่งคั่ง (Wealth) ที่ยังมีช่องว่างที่ต้องแก้ไขในสังคม ขณะที่ “พละ” เป็นเรื่องของความครบถ้วนสมบูรณ์ของร่างกาย และสุดท้ายเรื่องของปฎิภาณคือ สติปัญญาและความสามารถที่ทำให้บุคคลเข้าถึงองค์ความรู้ต่างกัน


นอกจากนี้ สำหรับ DEI ในเชิงกระบวนการขับเคลื่อนควรเรียงลำดับใหม่เป็น DIE  เพราะจุดเริ่มต้นหรือปัญหาคือ “ความแตกต่าง (Diversity)” การยอมรับและแนวทางแก้ปัญหาคือ การรวมทุกคนเข้ามาไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง  (Inclusion) ทำให้นำไปสู่ผลลัพธ์ปลายทางคือ ความเท่าเทียม (Equality) ทั้งสามเรื่องเป็นขั้นตอนที่เชื่อมโยงเกี่ยวข้องกัน ในการสร้างแบรนด์ขององค์กรด้วย DEI จำเป็นต้องได้รับการบรรจุในกลยุทธ์หลักของการบริหารจัดการขององค์กร  และควรอยู่ในแผนกลยุทธ์ของฝ่ายบุคคลที่ทุกคนร่วมกันขับเคลื่อนด้วย


ทั้งนี้ Equality ไม่ได้แปลว่าเท่าเทียมกันแบบสมบูรณ์แบบเหมือนเส้นตรงเสมอไป ถ้าไม่ได้นำมาใช้แบบรอบคอบและเหมาะสมจะก่อไห้เกิดการที่คนกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งได้รับการปฏิบัติแบบพิเศษจะยิ่งรู้สึกโดนเลือกปฏิบัติไปมากกว่าเดิม ซึ่งจะนำไปสู่ความเข้าใจผิดและเกิดผลในทางลบได้ เพราะฉะนั้น diversity และ equality เป็นเรื่องที่มีความอ่อนไหวสูงและต้องทำอย่างระมัดระวังโดยส่งเสริมให้ทุกชีวิตได้รับการดูแลและให้โอกาสอย่างเท่าเทียมและสมดุล ไม่เฉพาะผู้ด้อยโอกาสเพื่อป้องกัน “Reverse inequality” ด้วย ซึ่ง Reverse inequality คือการให้ความสำคัญกับกลุ่มคนที่เสียเปรียบอยู่เดิมมากเกินไปจนได้รับประโยชน์เหนือกว่าคนกลุ่มอื่น



The Planet : From collective efforts to achieving sustainable development for all


“The Passion: Size doesn’t Matter”


การอภิปรายในหัวข้อ “The Passion : Size doesn’t Matter” ได้รับเกียรติจากวิทยากรชั้นนำทั้งในไทยและต่างประเทศที่ได้กล่าวถึงโครงการหรือสิ่งประดิษฐ์ที่เริ่มต้นจาก “แพสชั่น (Passion)” และผ่านการลงมือทดลองทำจนกระทั้งได้รับการยอมรับในตลาดโดยโครงการที่ได้นำมาแบ่งปันในหัวข้อนี้ประกอบด้วย


Mr. Marcus Lehmann, Ph.D  Founder and CEO, Calwave Power Technologies, Inc. “แคลเวฟ (CalWave)” ได้นำเทคโนโลยีที่ใช้คลื่นทะเลมาผลิตกระแสไฟฟ้าได้ โดยเริ่มจากแพชชั่นที่ต้องการผลักดันให้โลกเปลี่ยนไปใช้พลังงานสะอาดได้แบบ 100%  เนื่องจากปัจจุบัน แหล่งพลังงานหมุนเวียนหลักอย่างลมและแสงอาทิตย์สามารถทดแทนพลังงานฟอสซิลได้เพียง 60-70% แต่หากสามารถหลอมรวมพลังงานสะอาดทั้ง 3 แหล่งนี้เข้าด้วยกัน โลกจะเข้าใกล้เป้าหมายการใช้พลังงานสะอาดได้อย่าง 100% มากขึ้น


คุณอมินตา เพิ่มพูนวิวัฒน์ “โครงการจิตอาสาพี่สอนน้อง” กล่าวว่า “ได้เริ่มต้นจากแพสชั่นของผู้ก่อตั้งที่เห็นว่า เรื่องการศึกษาคือปัจจัยต่อยอดอนาคตที่ดีที่สุด แต่การศึกษาที่มีคุณภาพกลับไม่ใช่สิ่งที่เด็กทุกคนสามารถเข้าถึงได้ นั่นจึงเป็นที่มาของโครงการ Youth Mentorship ที่เชิญชวนนักเรียนนักศึกษาไปเป็นครูอาสาสอนกลุ่มเด็กด้อยโอกาสซึ่งมีเนื้อหาครอบคลุมทั้งในเชิงวิชาการและเทรนด์ของโลกที่จะส่งผลกระทบต่อการดำรงชีวิตในอนาคต”


คุณพรฤดี  อุทารวุฒิพงศ์ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท วินโนหนี้ จำกัด กล่าวว่า “วินโนหนี้”   “มาจากจุดเริ่มต้นของแพชชั่นที่ต้องการช่วยเหลือวินมอเตอร์ไซค์ให้มีภาระหนี้สินน้อยลง จนทำให้มีแนวคิดพัฒนาโซลูชั่นที่เป็นบริการมาแก้ไขปัญหาดังกล่าวและพัฒนาเป็นโมเดลธุรกิจใหม่”


คุณเสถียรพงษ์ ธรรมสอน Co-Founder บริษัท รับเบอร์ไอเดีย จำกัด กล่าวว่า  “เริ่มธุรกิจจากแนวคิดว่าธุรกิจยางกำลังจะถูกดิสรัป ซึ่งทำให้ต้องคิดนำส่วนผสมของยางมาผลิตเป็นผลิตภัณฑ์อื่น ๆ เพิ่มเติม ทำให้เกิดเป็นไอเดียทำถุงจากยางพารา ซึ่งผสมผสานดีไซน์ที่สวยงาม จนได้รับการยอมรับจากตลาดในหลายประเทศทั่วโลก และได้รับรางวัลทั้งจากในประเทศและต่างประเทศ เนื่องจากการออกแบบที่สวยงาม ใช้งานและทำความสะอาดได้ง่าย”


The Responsibility: Sustainability as Core Corporate Strategy


ธุรกิจอาหารกำลังได้รับการจับตามองจากผู้บริโภคในตลาดและถูกกดดันจากข้อกำหนดกฎเกณฑ์ต่าง ๆ มากมายทั้งห่วงโซ่ธุรกิจตั้งแต่กระบวนการผลิต การจัดเก็บ การขนส่งและการกระจายสินค้า โดยเฉพาะอย่างธุรกิจอาหารที่ต้องการเติบโตในตลาดโลก ในการอภิปรายหัวข้อนี้ได้รับเกียรติจาก คุณประสิทธิ์  บุญดวงประเสริฐ ประธานคณะผู้บริหาร บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) และ คุณชมพรรณ กุลนิเทศ รองประธานฝ่ายบริหารการลงทุนและความยั่งยืน บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) ดำเนินการอภิปรายโดย คุณปิยพร  พรรณเชษฐ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ทีซีเอ็ม คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) และประธานกลุ่มการจัดการ Corporate Performance Management Group – TMA


ซึ่งองค์กรของท่านวิทยากรได้มีธุรกิจในอุตสาหกรรมอาหารทั้งในไทยและต่างประเทศซึ่งเน้นความสำคัญของความยั่งยืน ที่ทั่วโลกให้ความสำคัญและส่งผลในเชิงรูปธรรมต่อการดำเนินธุรกิจ เพราะหลังจากที่ประเทศต่าง ๆ ได้ประกาศพันธกิจด้านสิ่งแวดล้อม ในที่สุดจะต้องมีกฏหมายบังคับใช้ต่อไปในอนาคต และองค์กรควรต้องหาแนวทางในการประกอบธุรกิจอย่างเหมาะสมให้ได้ก่อนจะถูกบังคับซึ่งไม่ส่งผลดีต่อองค์กร ทั้งนี้ การดำเนินการสอดคล้องต่อนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมนอกจากจะส่งผลดีต่อภาพลักษณ์ของบริษัท ทั้งในมุมมองของผู้บริโภคและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งธุรกิจอาหารเกี่ยวข้องกับผู้คนเป็นจำนวนมาก การดำเนินงานด้านความยั่งยืนในองค์กรยังให้ประโยชน์ต่อธุรกิจในแง่การประหยัดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพและผลิตภาพให้องค์กร เพราะถือเป็นโอกาสให้องค์กรมองหาวิธีการลดของเสียจากการดำเนินธุรกิจ (Waste) และการประหยัดพลังงาน เป็นต้น



The Technology : Technologies that Power the Sustainability


คุณโอม ศิวะดิตถ์ National Technology Officer บริษัท ไมโครซอฟท์ (ประเทศไทย) จำกัด Ms. Susie A. Ruff, Founder & Executive Advisor, M.Sc. Int. Bus. Adm., Ruff & Co Business Innovation จากประเทศเดนมาร์ก  และ Mr. Daniel Miravalles Diez, Head of Business Development, Energy Valley จากประเทศนอร์เวย์ ดำเนินการอภิปราย โดย รศ.ดร. พิชญ รัชฎาวงศ์ กรรมการหลักสูตรวิศวกรรมป้องกันประเทศ และอาจารย์ประจำภาควิชาวิศวกรรมสิ่งแวดล้อม คณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งในการอภิปรายได้กล่าวว่า “ในปัจจุบันมีความพยายามในการใช้เทคโนโลยีเพื่อประโยชน์ในด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การปรับเปลี่ยนแนวทางการให้บริการเพื่อลดคาร์บอนฟุตปริ้นท์ (Carbon Footprint) อย่างการให้คำปรึกษาทางการแพทย์ออนไลน์ที่คนไข้สามารถคุยกับหมอได้จากที่บ้านตัวเอง และการผลักดันเทคโนโลยีที่ช่วยให้คนไข้สามารถวัดชีพจรและค่าต่างๆ ได้ด้วยตัวเอง จึงไม่ต้องเดินทางมาที่โรงพยาบาลและลดคาร์บอนได้อย่างยั่งยืน การใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด และลดปริมาณการใช้พลังงานลงให้ได้แม้ว่าจำนวนประชากรจะเพิ่มสูงขึ้น


นอกจากนี้ ในภาคอุตสาหกรรม บริษัทต่าง ๆ ได้แสดงความเห็นตรงกันว่าจะคำนึงถึงความยั่งยืนมากขึ้น และพยายามลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนที่เกิดขึ้นจากการดำเนินธุรกิจ ไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อม ทั้งนี้ ในปัจจุบัน ประชากรโลกได้ปล่อยก๊าซคาร์บอนเข้าสู่ชั้นบรรยากาศสูงถึง 51,000 ล้านตันต่อปี ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทำให้ตัวเลขนี้ลดลงจนกลายเป็น 0 ให้เร็วที่สุด โดยเทคโนโลยีคือปัจจัยสำคัญที่จะพาให้เราไปถึงจุดนั้นได้ ซึ่งปัจเจคบุคคลและองค์กรอาจจะเริ่มจากเทคโนโลยีที่ช่วยประเมินระดับคาร์บอนฟุตปริ้นท์ของตัวเองก่อน เพื่อให้เรารับรู้และทราบถึงปัญหาที่แท้จริง ที่จะนำไปสู่การแก้ปัญหาหรือเปลี่ยนวิธีดำเนินกิจกรรมเพื่อลดการปล่อยคาร์บอนของตนเองในขั้นต่อไป”


The Leadership : What Leaders Do?


ปิดท้ายการอภิปรายพิเศษในหัวข้อ “The Leadership: What Leaders Do?” โดย Mr. Harald Neidhardt, CEO สถาบัน Futur/io Institute ประเทศเยอรมนี ได้กล่าวว่า “สิ่งที่ผู้นำควรกระทำเพื่อสร้างนวัตกรรมที่ยั่งยืน โดยย้ำถึงความสำคัญของ ESG ว่า ผู้นำและองค์กรต่าง ๆ จะต้องคำนึงถึงกรอบแนวคิดความยั่งยืน ESG และนำไปปรับใช้อย่างรวดเร็วที่สุด มิฉะนั้นธุรกิจอาจไม่สามารถดำรงอยู่ได้ในอีก 3-4 ปีข้างหน้า โดยสิ่งที่ผู้นำจะต้องทำคือ 1) กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับวิสัยทัศน์ 2) ร่วมสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ โดยการเปิดรับฟังผู้มีส่วนได้เสีย รวมถึงองค์กรต่าง ๆ หรือแม้แต่เยาวชนรุ่นใหม่ และ 3) สื่อสารและผลักดันทั้งพนักงานและพาร์ทเนอร์ของธุรกิจให้นำกรอบแนวคิดนี้มาปรับใช้ ทั้งหมดนี้เพื่อที่เราจะสามารถปฏิรูปอนาคตที่เราต้องการได้อย่างแท้จริง”


ดู 111 ครั้ง0 ความคิดเห็น

Comments


bottom of page