ผ่าตัดองค์กรยักษ์โต้คลื่น 'ดิจิทัล'
ไม่อยากเป็นองค์กรใหญ่เก่าเก็บ เชื่องช้าจนถูกทิ้งไว้ข้างหลัง วิ่งไม่ทันโลกดิจิทัล ธุรกิจต้อง"กลับหัวคิด"(Rethinking) ค้นนิยามใหม่บนธุรกิจเดิม ผ่าตัดองค์กรผุดโมเดลใหม่ "ฆ่าไม่ตาย..!!"
กว่า 10 ปีที่เทรนด์เทคโนโลยี เข้ามาเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำธุรกิจและพฤติกรรมผู้บริโภคไทย
ทว่า ยังไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงชัดเจนนัก จนเมื่อ 2-3 ปีที่ผ่านมา เริ่มเห็นภาพการ "พลิกเกมธุรกิจ" แบบจริงๆ จังๆ ด้วยสปีดที่เร็วและแรงขึ้น
คำว่า "ดิจิทัล" (Digital) กลายเป็นกระแสหลัก (Mega Trend) ในการเคลื่อนองคาพยพธุรกิจ ไปแล้ว โดยเฉพาะการเขย่า"องค์กรใหญ่" บางองค์กรอายุยืนยาวเป็นร้อยปี บางองค์กรเป็นผู้นำอันดับต้นๆ ของตลาด ให้ไม่อาจดื่มด่ำกับผลสำเร็จเดิมได้อีก ต่อไป ยอมที่จะผ่าตัดตัวเอง กระโจนสู่สนามรบใหม่ ก่อนจะตกขบวนดิจิทัล
โดยผู้บริหารองค์กรเหล่านี้ และหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ร่วมกันบอกเล่าถึงผลกระทบ แผนรับมือโต้คลื่นดิจิทัล ปฏิวัติองค์กรสู่ยุค 4.0 ผ่านงานสัมมนา "Thailand ICT Management Forum 2018" จัดโดยสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทยเมื่อเร็วๆ นี้
ดร.ภูมิพร ธรรมสถิตย์เดช อนุกรรมการ กลุ่มบริหารจัดการเทคโนโลยีดิจิทัล (DTMG-TMA) เผยว่า การเปลี่ยนผ่านธุรกิจไทยข้ามสู่ยุคดิจิทัล ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา (ปี 2551-2560) จากเดิมเทคโนโลยีสารสนเทศ (ไอที) เป็นเพียงขาหนึ่งของธุรกิจ แต่ในปัจจุบันไอที ได้กลายร่างเป็นดิจิทัล ที่มีอิทธิพลต่อทุกธุรกิจ อย่างยากจะหลีกเลี่ยงได้ ดังนั้นธุรกิจจึงต้องฉกฉวยโอกาสพัฒนาเทคโนโลยี นวัตกรรมดิจิทัล พาธุรกิจ ให้อยู่รอดภายในความท้าทาย ทั้งพฤติกรรม ผู้บริโภคเปลี่ยน คู่แข่งใหม่ๆ นอกประเทศ เข้ามาท้าทาย ถึงในประเทศ เพราะดิจิทัลเป็นเหตุ
โดยหากจะตรวจวัดชีพจร การเตรียมพร้อมของสังคมไทยต่อยุคดิจิทัลในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาแบ่งเป็น 3 เฟส
เฟสแรก ปี 2551-2554 เป็นช่วง 4 ปีที่แรกที่ไอทีเป็นเพียงแขนงหนึ่งของธุรกิจ
เฟส 2 ปี 2555-2558 ไอทีเริ่มถูกมารวมในการพัฒนาธุรกิจ
ล่าสุดเฟส 3 ปี 2559 - 2560 เป็นช่วงที่เกิดการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ด้านดิจิทัลอย่างรวดเร็วและแพร่หลาย มีการหลอมรวมการทำงานทุกด้านเข้ามาในระบบดิจิทัล เพื่อเป็นอาวุธสำคัญในการพัฒนาธุรกิจ
"ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้น ทำให้หลายธุรกิจ โดยเฉพาะธุรกิจที่เป็นผู้นำในตลาดเริ่มคิดใหม่ ปฏิวัติรูปแบบการทำธุรกิจ การเข้าไปเชื่อมต่อกับลูกค้า การหาโมเดลธุรกิจใหม่ และสร้างความสามารถ ให้เป็นผู้นำในตลาด โดยต่างนำระบบดิจิทัลเข้ามา เป็นตัวแปรในการเสริมทัพธุรกิจ"
ขณะที่ ชลลักษณ์ มหาสุวีระชัย Digital Business Lead บริษัท เอสซีจี ซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำกัด หนึ่งในธุรกิจหลัก (Core Business) ของเครือซิเมนต์ไทย (SCG) องค์กรร้อยปีที่มองเห็น"จุดเสี่ยง" ในอนาคต เมื่อจับสัญญาณชีพธุรกิจระดับโลกพบว่า บริษัทยักษ์ใหญ่ 500 อันดับแรกของโลก มีอายุน้อยลง เฉลี่ยจากอดีต 60 ปี เหลืออายุเฉลี่ย 15 ปี
นั่นเป็นสิ่งที่เตือนว่า บริษัทที่อายุน้อยย่อมได้เปรียบในการเคลื่อนทัพธุรกิจไปได้ไวกว่า เร็วกว่า บริษัทขนาดใหญ่ ทำให้องค์กรอายุกว่า 100 ปีอย่างเอสซีจี ต้องหันกลับมามองตัวเองจะสู้กับองค์กร อายุน้อยได้อย่างไร นี่คือจุดเริ่มต้นหันมาเปลี่ยนแปลงตัวเอง (Transform)
นั่นคือ การสร้างธุรกิจใหม่ หรือการนำเทคโนโลยี นวัตกรรมเข้ามาหลอมรวมธุรกิจเดิมให้อยู่รอด
จุดเริ่มต้นของการเปิดรับไอเดีย ธุรกิจใหม่ๆ จากภายนอก ด้วยการเข้าไปร่วมลงทุนกับธุรกิจ สตาร์ทอัพ เพื่อเป็นช่องทางการสอดส่าย ค้นหาธุรกิจดาวรุ่งที่จะมีโอกาสเติบโตจากไอเดียใหญ่ ของคนตัวเล็ก เอสซีจีก็พร้อมไปสนับสนุนทุนทำให้ไอเดียเติบโตเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจ
"ไม่ใช่เรื่องง่ายกับการปรับองคาพยพองค์กรร้อยปีที่มีพนักงานถึง 3.5 หมื่นล้านคน สิ่งที่ทำได้จึงแบ่งแขนขา ไปเชื่อมต่อร่วมลงทุน (Venture Capital) กับดาวดวงใหม่ธุรกิจสตาร์ทอัพทั่วโลก ทั้งในซิลิคอน วัลเลย์ และ อิสราเอล เพื่อเห็นเทรนด์ ของการเปลี่ยนแปลงธุรกิจบนโลกใบนี้ได้กว้างขึ้น"
นอกจากการแสวงหาธุรกิจใหม่จากภายนอก อีกขาหนึ่ง เอสซีจี ก็แสวงหาโมเดลธุรกิจใหม่ที่เติบโตจากภายใน จึงพัฒนาหน่วยงาน SCG CBM Intrapreneurship ค้นหาพนักงานที่มีหัวคิดอยากเป็นเจ้าของกิจการ ใฝ่ฝันอยากเป็นเถ้าแก่ ชอบลองสิ่งแปลกใหม่ มาช่วยค้นหาโมเดลธุรกิจใหม่
ในความเป็นพนักงานเอสซีจี จึงเปิดสภาพแวดล้อม ให้พนักงานที่คิดใหม่เหล่านี้ได้มีเวทีโชว์ของ โดยตั้งหน่วยงานขึ้นมาเฉพาะ หากไอเดียนั้นถูกแปลงขึ้นมา เป็นโปรดักท์และการบริการใหม่ๆ ในตลาดโดยเจ้าของ ไอเดียมีโอกาสได้เป็นหัวหน้าหน่วยธุรกิจนั้น
"ไอเดียนี้เหมาะสำหรับคนชอบคิด ชอบลอง แต่ไม่กล้าเสี่ยงออกไปลองทำธุรกิจของตัวเอง กลุ่มธุรกิจจึงเปิดโอกาสให้พนักงานได้เป็นทั้งลูกจ้างมืออาชีพและเถ้าแก่ในคราวเดียวกัน"
โดยสิ่งที่เป็นความท้าทายและกำลังค้นหา การบริการและสินค้าใหม่มาตอบโจทย์ผู้บริโภค คือการค้นหาเครื่องมือหรือแอพพลิเคชั่นที่ตอบโจทย์ ชีวิตของผู้คนยุคใหม่ ให้ผู้บริโภครู้สึกว่าตื่นมา ต้องใช้เหมือนเฟซบุ๊ค และไลน์ โดยการเข้าไปตามติดเส้นตัดของการเดินทางในการใช้ชีวิต ค้นหา การบริการในแต่ละด้าน
"เสน่ห์ของธุรกิจก่อสร้างยุคนี้คือ ต้องเป็นแบบ ทั้งออฟไลน์และออนไลน์เชื่อมต่อกัน (O2O -Offline to Online) และในสภาพแวดล้อม (ECO Systems) มีรูปแบบการทำธุรกิจเปลี่ยนจาก B2B (จากธุรกิจต่อธุรกิจ) จากเดิมขายปูนเป็นตันๆ ปรับมาทำ B2C (เข้าถึงผู้บริโภคมากขึ้น) มากขึ้น โดยสิ่งที่เปลี่ยน คือต้องพัฒนาธุรกิจให้ก้าวสู่ยุคดิจิทัล"
สิ่งที่ยากไม่ใช่การใช้เทคโนโลยี แต่ต้องเข้าไปเชื่อมต่อกับไลฟ์สไตล์พฤติกรรมชีวิตของคน ทำอย่างไรให้เขายอมเสียเวลามาใช้แอพของเอสซีจี
"ลูกค้าของเอสซีจี คือ ช่าง โดยช่างส่วนใหญ่มีโทรศัพท์ 2 เครื่อง ทุกคนใช้เทคโนโลยีเป็น เราจึงต้องพัฒนาแอพให้ใช้ง่าย เป็นเพื่อนคู่ใจในการทำงานของช่าง และจะต้องใกล้เคียงชีวิตสามารถตอบโจทย์ความต้องการได้" การแปลงไอเดียในการพลิกองค์กรไปสู่ดิจิทัล จะต้องหลอมรวมการทำงานของกลุ่มวิทยาศาสตร์ ไอที และธุรกิจเข้าด้วยกัน โดยให้กลุ่มผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) เป็นตัวนำร่อง สิ่งสำคัญคือ การจะต้องมองตัวเองให้เล็ก เพื่อเชื่อมต่อ การทำงานกับคนอื่นๆ ได้
"การคิดค้นไอเดียใหม่ต้องเริ่มจาก ถ่อมตน ไม่มีอะไรจะทำได้ด้วยตัวเองทั้งหมด ต้องรู้ว่าตัวเราเล็ก จึงต้องทำงานร่วมกับคนอื่น"
ขณะที่ บมจ โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ DTAC เป็นหนึ่งในธุรกิจ ที่ต้องก้าวให้ทันเทคโนโลยีดิจิทัล
กนกพรรณ ศรีวนาภิรมย์ ผู้อำนวยการ อาวุโส ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล ดีแทค มองว่ามี 2 ธุรกิจเป็นอันดับต้นๆ ที่ถูกแทนที่ คือ สื่อ (Media) และ โทรคมนาคม (Telecom) จากพฤติกรรมการใช้สื่อของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป
ดีแทคเห็นสัญญาณการต้องพลิกตัวเอง มาตั้งแต่ ปี 2558 จึงวางแผนผ่าตัดองค์กรที่มีอายุกว่า 29 ปี มีลูกค้า 22 ล้านราย พนักงาน 4,000 คน โดยมีเป้าหมายก้าวสู่ ประตูชัย (Goal) ด้วยการเป็นเบอร์หนึ่งของดิจิทัลแบรนด์ในปี 2563
นับว่าเป็นภารกิจที่ยิ่งใหญ่และท้าทายพอสมควร กับการต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองทั้งองคาพยพ ตั้งแต่ระดับบน ผู้บริหาร ยันพนักงานทุกระดับ ต้องมองด้วยเป้าหมาย เดียวกัน
"เป็นเทรนด์ของโลกที่เรามองเห็นการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ผลสำรวจผู้บริหารระดับโลกก็เห็นตรงกันว่าธุรกิจที่ได้รับ ผลกระทบจากการเปลี่ยนผ่านยุคดิจิทัลมากที่สุดคือ สื่อ และเทเลคอม เราจึงต้องเปลี่ยนตัวเองก่อน"
หลังจากวางเป้าหมายร่วมกันแล้ว สิ่งที่ดีแทคทำ คือการออกแบบก้าวข้ามกลยุทธ์ ทั้งการข้ามฟังก์ชั่นการทำงานในองค์กร ยันการไปจับคู่กับธุรกิจที่ทั้งเกี่ยวข้องและไม่เกี่ยวข้องกับดีแทค
"การหาพันธมิตร (Partnership) เป็นเรื่องสำคัญ หาคนที่เก่ง เสริมจุดแข็ง เพื่อให้ทุกอย่างไวขึ้น เพื่อให้บริการที่ดีขึ้น และเข้าไปเชื่อมต่อสร้างประสบการณ์ให้กับ ลูกค้า และปรับปรุงจุดเชื่อมต่อให้ลูกค้ารู้สึกดี ตลอดเวลา"
กนกพรรณ ยังระบุว่า การพัฒนาตัวเอง ต้องนำเทคโนโลยีมาใช้ ทั้งบิ๊กดาต้า และนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อรับกับโลกดิจิทัล
นอกจากนี้ จะต้องเข้าไปปรับโครงสร้าง การบริหารงานภายในองค์กรให้เติบโตบนพื้นฐาน โลกดิจิทัล (Digital Transformation)
สิ่งที่เกิดขึ้น คือการพัฒนาระบบการบริหารงานใหม่ทั้งภายในองค์กร และการบริการเชื่อมต่อกับลูกค้า ประกอบด้วย 1. พัฒนาธุรกิจหลักให้สอดรับกับยุคดิจิทัล (Digitize) 2. นำคนมีจุดแข็งภายหลังจาก การเรียนรู้การเชื่อมต่อจากพันธมิตร 3. นำเทคโนโลยีมาช่วยในการพูดคุยผ่านโลกดิจิทัล คือ แชทบอต และระบบปัญญาประดิษฐ์ (AI-Artificial Intelligent) เพื่อนำข้อมูลการสนทนามาวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภค 4.สร้างการมีส่วนร่วมของคนใน 5. สร้างสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรม ในองค์กรให้กล้าเปลี่ยนแปลง และคิดสิ่งใหม่ๆ (Eco Systems)
ดร.ทวิชา ตระกูลยิ่งยง ประธาน ผู้บริหารสายงานเทคโนโลยีและวิเคราะห์ข้อมูล บริษัทแสนสิริ จำกัด (มหาชน) มองว่า แสนสิริ เริ่มถูกขับเคลื่อนให้คิดถึงการปฏิวัติองค์กรตั้งแต่ปี 2558 ที่ผู้บริหารเห็นว่า ดิจิทัลจะเข้ามาเปลี่ยนตลาดจนทำให้บริษัทใหญ่ๆ ต้องถูกปิดตัวไป แสนสิริจึงเริ่มต้นตั้งแต่การให้นิยามความหมายของธุรกิจใหม่ โดยการหันกลับไป ทบทวนว่า "แสนสิริ" คือใคร หานิยาม (Definition) ที่ชัดเจน เพื่อที่จะนำไปสู่เป้าหมายและลูกค้าได้ถูกต้อง
"ไม่ยึดติดกับความคิดเดิมว่าเราคือ ผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ คือสร้างตึก สร้างบ้านขาย แต่ต้องมีส่วนทำให้ชีวิต ของผู้คนสะดวกสบายขึ้น" นื่คือโจทย์ตั้งต้น ของธุรกิจที่คิดได้กว้างไกล ขณะเดียวกัน ก็เข้าไปวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ มีการใช้ชีวิตและซื้อที่อยู่อาศัยอย่างไร รวมไปถึงการพัฒนาคำตอบที่ทำให้คนเรามีสุขภาพที่ดีอายุยืนยาว ตามความต้องการพื้นฐานของมนุษย์
"การสร้างสังคมชุมชนอยู่ร่วมกันแบบแบ่งปัน (co-living) ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นแล้วที่เมืองนอก เป็นโลกอนาคตที่แสนสิริจะต้องเรียนรู้เพื่อเปลี่ยนองค์กรไปสู่ทิศทางลมใหม่ๆ ของธุรกิจ"
การปรับเปลี่ยนตัวเอง ไม่ใช่เพียงการก๊อบปี้ แล้ววางเหมือนองค์กรต่างประเทศ เพราะกว่าจะค้นพบความสำเร็จของกูเกิ้ล และอเมซอน มีระหว่างทางที่จะต้องเรียนรู้ การประยุกต์ใช้ ดังนั้นสิ่งสำคัญและยากที่สุด คือการสร้างวัฒนธรรมในองค์กรโดยเฉพาะการปรับเปลี่ยนองค์กรที่เคยวางแผนมาก คิดเยอะ ทุกอย่างมีขั้นตอน มาสู่วิถีสตาร์ทอัพ ที่ทำไปก่อนแล้วปรับเปลี่ยนเรียนรู้ใน ภายหลัง
นี่คือความขัดแย้งของกระบวนการทำงานที่แสนสิริ องค์กรใหญ่ต้องยอมรับ ไมด์เซ็ทแบบสตาร์ทอัพเพื่อให้ค้นเจอ โมเดลธุรกิจใหม่ๆ "สิ่งที่เราเรียนรู้มันกลับมาสู่พื้นฐาน คือการตัดสินใจที่รวดเร็ว โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นวัฒนธรรมที่พร้อมปรับเปลี่ยน"
โดยแสนสิริให้น้ำหนักกับ 2 ปัจจัย ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง ได้แก่
1. วัฒนธรรมที่พร้อมยอมรับความคิดใหม่ๆ ยอมล้มเลิกความคิดเดิมๆ ที่ทำให้เรา ไปต่อไม่ได้ ทั้งที่ยังมั่นใจว่า ภายใน 3-5 ปีนี้ ธุรกิจแสนสิริยังได้ไปต่อ
2. โครงสร้างองค์กร จะทำอย่างไรให้เกิดการตัดสินใจเร็วสุดให้คนมีส่วนร่วมในการคิดและการลงมือทำ นั่นจึงเป็นการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ในปีนี้ โดยการยอมปลดทุกพันธนาการของการ รวบอำนาจ ไปสู่การกระจายอำนาจในทุกแผนก และการฟอร์มดรีมทีม 13 กลุ่มงาน จุดแข็งขององค์กรที่ทำให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงทำให้ไอเดียดีๆ เกิดขึ้น เพราะยอมรับไอเดียคนรุ่นใหม่ แม้จะเป็นองค์กรใหญ่แต่เคลื่อนไหวเร็วลงมือทำเร็ว
"แม้จะยังมองไม่เห็นกรอบของการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยยะสำคัญเพราะบริษัทยังไม่ได้สร้างอะไรเป็นชิ้นเป็นอันแต่ก็ยังไม่หยุดที่จะค้นหาจุดเปลี่ยนของตัวเอง เพราะนี่คือสิ่งที่ได้ระหว่างทางจากการเรียนรู้ ถ้าคุณหยุดคุณไม่ทำ คุณรอดูคนอื่น คุณจะไม่เจอ คุณจะไม่เรียนรู้การทรานส์ฟอร์มเป็นเรื่องของการเรียนรู้ เพื่อหาให้เจอปรากฏการณ์ที่ยิ่งใหญ่ แต่ต้องเริ่มจากการสะสมแต้มเล็กๆ ไปเรื่อยๆ "
เขาทิ้งท้ายจุดมุ่งหมายของธุรกิจ เดินมาถึงยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงตัวเองถ้าไม่ปรับตัวเส้นทางข้างหน้าก็จะถึงทางตัน แต่ถ้ารีบเคลื่อนไหวก่อน ทางข้างหน้าอาจ พุ่งทะยานแบบรถไฟหัวกระสุนของจีนก็เป็นได้
การคิดค้นไอเดียใหม่ต้องเริ่มจากถ่อมตน ไม่มีอะไรจะทำได้ด้วยตัวเองทั้งหมด ต้องรู้ว่าตัวเราเล็ก จึงต้องทำงานร่วมกับคนอื่น
ชลลักษณ์ มหาสุวีระชัย
"ธุรกิจที่ได้รับ ผลกระทบจากการเปลี่ยนผ่านยุคดิจิทัลมากที่สุดคือ สื่อ และเทเลคอม เราจึงต้องเปลี่ยน ตัวเองก่อน"
บรรยายใต้ภาพ
กนกพรรณ ศรีวนาภิรมย์
กรุงเทพธุรกิจ | 22 เม.ย. 2561 | หน้า 1